Những suy nghĩ về làm việc phối hợp (II)

Vấn đề của các doanh nghiệp hiện đại ngày càng thể hiện rõ hơn trong bối cảnh phân công chuyên môn hóa liên tục. Sự phối hợp trong lao động thể chất có thể được thực hiện thông qua các tiêu chuẩn bên ngoàiban tien ca, tạo ra quy trình rõ ràng và phương pháp làm việc cụ thể. Tuy nhiên, việc quy chuẩn hóa quy trình và phương pháp cho lao động tri thức lại rất khó khăn, khiến việc phối hợp trở nên phức tạp và đầy thách thức.
Hồi trướcban tien ca, Huawei từng mời IBM tư vấn quản trị, nhiều nhà quản lý cho rằng hệ thống phương pháp phương Tây không phù hợp với Huawei, điều này khiến hiệu suất giảm sút… Những ý kiến như vậy đều chỉ ra một điều: nên từ bỏ hệ thống quản lý. Nhưng Trương Chính Phi kiên quyết theo đuổi “giảm chân để vừa giày”, trước hết áp dụng cứng nhắc sau đó cải tiến dần, cuối cùng đã thành công. Từ nghiên cứu tích hợp, chuỗi cung ứng tích hợp, tài chính tích hợp... bước đầu học cách phối hợp, cuối cùng xây dựng được hệ thống hoàn chỉnh. Nếu doanh nghiệp không thể phối hợp và hình thành hệ thống, họ sẽ mãi không thể phát huy sức mạnh tổ chức, và các nhà quản lý sẽ luôn bị cuốn vào những mối quan hệ giao tiếp rườm rà.
Sức mạnh của tổ chức chính là khi có mục tiêu rõ ràngkqbd, tập trung mọi nguồn lực vào mục tiêu đó, dưới sự dẫn dắt của giá trị chung để vượt qua khó khăn và đạt được mục tiêu. Thông qua cách làm việc lấy dự án làm trung tâm, kết nối chặt chẽ và linh hoạt giữa nguồn lực của toàn bộ công ty với mục tiêu của công ty. Trong quá trình triển khai dự án, một bước rất quan trọng là phân chia mục tiêu. Làm thế nào để phân chia mục tiêu sao cho tăng cường mối liên hệ giữa mục tiêu cá nhân của nhân viên và mục tiêu chung của công ty?
Khi xây dựng mục tiêuban tien ca, những gì có thể lượng hóa thì nên lượng hóa, những gì không thể lượng hóa thì nên chi tiết hóa, những gì không thể chi tiết hóa thì nên quy trình hóa.
Thế nào gọi là lượng hóa? Ví dụ như ai cũng biết rượu bia gây hại cho sức khỏeban tien ca, nhưng vẫn có nhiều người uống. Tại sao vậy? Vì mức độ tổn thương đối với cơ thể khi uống rượu không phải ai cũng hiểu rõ, họ luôn cảm thấy uống bao nhiêu cũng không nguy hiểm đến tính mạng. Nhưng khi được lượng hóa, nhận thức về việc uống rượu sẽ sâu sắc hơn. Nghiên cứu chỉ ra rằng uống 1 lạng rượu trắng, gan sẽ phải làm việc liên tục trong 46 giờ. Do đó, người quản lý khi phân chia mục tiêu cần đưa ra những mục tiêu rõ ràng, cụ thể và có thể đo đếm được, không được mơ hồ. Mục tiêu rõ ràng đồng nghĩa với việc mỗi thành viên trong nhóm đều biết mình cần làm gì.
Trong quá trình thực hiện quản lý mục tiêukqbd, Huawei chú trọng ba chỉ số lượng hóa quan trọng: thời lượng, số lượng và chất lượng. Thời lượng là thời gian hoàn thành, số lượng là khối lượng công việc hoàn thành, còn chất lượng là mức độ và tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Đây không chỉ là yêu cầu đặt ra khi giao việc mà còn là tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc.
Đối với nhiều vị trí hành chính hậu cầnkqbd, công việc thường đa dạng,, khó lượng hóa. Ngay cả khi lượng hóa xong cũng không đảm bảo được toàn diện và khách quan. Do đó, có thể áp dụng cách tiếp cận mục tiêu chi tiết. Ví dụ, xác định trách nhiệm chính của vị trí đó, sử dụng các chỉ số phù hợp để lượng hóa. Công việc chính của nhân viên hành chính bao gồm soạn thảo văn bản, in ấn văn bản, quản lý hội nghị và dịch vụ hậu cần. Đối với những việc này có thể thiết lập các chỉ tiêu đánh giá: văn bản do lãnh đạo giao có thể qua mấy lần kiểm tra? Thời gian gửi văn bản cần in sau khi nộp là bao lâu? Số lần hội nghị được cải tiến là bao nhiêu? Mức độ hài lòng của nhân viên. Qua những chỉ tiêu này, phần lớn công việc chính có thể được bao quát. Những gì không thể chi tiết thì cố gắng quy trình hóa, nếu quy trình đúng, kết quả mới có thể tốt. Nếu quy trình không kiểm soát được, kết quả chắc chắn không tốt. Nhiều vị trí có chức năng đơn giản, ví dụ như bảo vệ, đối với những vị trí này nên xây dựng cơ chế tuần tra định kỳ và định điểm, đảm bảo kết quả thông qua quy trình cố định.
Do đókqbd, khi thực hiện đánh giá hiệu suất lấy mục tiêu làm định hướng, cần đảm bảo mục tiêu có thể đo lường được. Cần thoát khỏi công việc hỗn độn, sắp xếp nguồn lực hợp lý, và thể hiện giá trị cá nhân cũng như nâng cao giá trị doanh nghiệp trong hệ thống quy trình hóa.